HR ska inte komma in efter att besluten är fattade för att hantera konsekvenserna. I stället behöver HR vara med när riktningen bestäms och bidra med kunskap om vad som krävs av organisationen, kompetensen och ledarskapet för att strategin ska bli verklighet.
Det är en central del av Andrea Björnstjernas syn på HR. I sitt arbete på Vend har hon kombinerat affärsförståelse och datadrivna beslut med ett tydligt fokus på medarbetarnas trygghet, inte minst under en omfattande omorganisation.
På ett år minskade antalet pågående personalärenden från 15 till ett, samtidigt som den psykologiska tryggheten i ledningsgrupperna ökade. Det är en del av bakgrunden till att hon uppmärksammas bland de tre främsta på HRnytts Topp 20 HR-lista.
- Det är en stor ära, och framför allt ett erkännande av ett arbete som sällan syns utåt. Jag tar inte emot priset ensam. Det speglar kollegor, ledare och medarbetare som stöttar, samarbetar och håller mig på tårna varje dag. Jag hoppas att priser och initiativ som det här också kan göra HR-rollen lite mer synlig som en affärskritisk funktion, säger Andrea Björnstjerna.
HR behöver vara med när besluten fattas
För Andrea handlar HR-arbetet om att hitta balansen mellan företagets behov och individens möjligheter att utvecklas. En viktig del är att se till att medarbetarna förstår och kan ställa sig bakom de beslut som fattas.
Hur skulle du beskriva din filosofi kring HR, vad är det som driver dig?
- Jag drivs av att hitta skärningspunkten där både företaget och individen når sin fulla potential. Det kräver ett perspektiv som ofta saknas där de affärskritiska besluten fattas: hur vi får med oss våra medarbetare på besluten. För det avgör om en strategi blir genomförd eller bara förblir ett dokument.
För att HR ska få större inflytande behöver funktionen också kunna visa hur arbetet bidrar till verksamhetens resultat.
Hur har du arbetat för att göra HR till en tydlig strategisk partner?
- Jag har arbetat för att HR ska vara delaktiga när besluten fattas och inte komma in efteråt för att hantera konsekvenserna. Jag börjar i affärens frågor och inte i HR:s egna: vad ska verksamheten klara av kommande period, och vad krävs av organisation, kompetens och ledarskap för att komma dit? Att luta mig på data är avgörande, eftersom den gör att vi kan utgå från fakta och inte bara åsikter. Under en stor omorganisation visade vi hur ett väl planerat genomförande skyddade både människorna och affären, och det stärkte HR:s plats i besluten.
Vad behöver HR utveckla för att få större inflytande i strategiska beslut?
- Först behöver HR bli bättre på affärsspråket och på att följa besluten hela vägen till utfall. Vi behöver kunna visa vad som faktiskt hände efteråt. Blev det bättre beslut, bättre samarbete, bättre leverans, eller andra konsekvenser vi inte räknat med? Sedan behöver vi hänga med i utvecklingen, och där är AI det tydligaste exemplet. Den förändrar hur arbete, roller och beslut ser ut, och förändringen pågår hela tiden.
- Förstår vi inte tekniken vet vi inte vilka problem människor möter, och då kan vi inte heller stötta dem på rätt sätt. Vissa har redan svårt att orka med tempot. Därför måste HR vara strategiskt i framkant, och förändringsledning måste vara en löpande del av ledarskapet och inte något vi plockar fram vid enstaka omorganisationer.
Färre personalärenden, men inte genom att lägga locket på
Ett av de tydligaste resultaten av arbetet på Vend är att antalet pågående personalärenden minskade från 15 till ett på ett år. Men en minskning i statistiken är inte automatiskt ett bevis på att arbetsmiljön har förbättrats. Det avgörande är vad som ligger bakom siffrorna.
Hur säkerställde ni att minskningen av personalärenden speglade en verklig förbättring?
- Det är en viktig fråga, för en siffra kan sjunka av fel anledning. Lägger vi locket på försvinner ärendet ur statistiken, men inte problemet. Det ville vi undvika. Därför såg vi till att ärendena faktiskt blev lösta, med tydliga förväntningar och tät uppföljning.
- Vi tittade också på andra signaler, bland annat att den psykologiska tryggheten i ledningsgrupperna ökade. Trygga ledare vågade lyfta problem tidigt, och då hann de ofta lösas innan de eskalerade till formella ärenden. Jag litar mer på att förbättringen är verklig när olika signaler pekar åt samma håll.
Tydlighet och empati måste gå hand i hand
En omfattande omorganisation innebär ofta svåra avvägningar. Ibland behöver antalet tjänster minska, samtidigt som verksamheten måste hantera oro och osäkerhet bland medarbetarna. För Andrea Björnstjerna handlar det om att vara tydlig med varför besluten fattas och samtidigt värna människorna som påverkas.
Hur balanserar du tydlighet och mod med empati i svåra beslut?
- I en ledningsgrupp handlar svåra beslut ofta om tuffa avvägningar, till exempel att vi behöver minska antalet tjänster. Min roll är att bidra till att orsaken till beslutet blir tydlig, och att se till att de mänskliga konsekvenserna finns med på bordet. Det är som en vågskål där tydlighet och empati ska väga lika.
- Modet ligger i att ställa de svåra frågorna och stå för beslutet när det väl är fattat. Empatin ligger i hur det genomförs: i vilken ordning, med vilket stöd, hur människor får beskedet, och hur vi bevarar värdigheten för både dem som lämnar och dem som stannar. Ett ledningsteam som bara ser siffrorna får ofta dyra konsekvenser för engagemanget längre fram. Och ett som bara vill bevara stämningen skjuter upp det oundvikliga. Min uppgift är att hjälpa teamet att hålla båda vågskålarna i balans.
Rådet till HR-chefer inför en omorganisation
Vad kan då andra HR-chefer lära av arbetet på Vend? För Andrea är förberedelse, tydlig kommunikation och kontinuerlig uppföljning centrala delar. Det gäller inte minst att komma ihåg dem som blir kvar i organisationen efter en förändring.
Vilket råd skulle du ge en HR-chef inför en stor omorganisation?
- Att gå i ovisshet är ofta tyngre än ett svårt besked. Se till att ledarna är rustade och att de har samma bild av vad som ska kommuniceras och varför vi gör förändringen. Lyssna efter signaler hela vägen, inte bara när besluten har fattats, och ta hand om dem som får stanna lika noga som dem som lämnar. En organisation som vet vad som gäller och känner sig respekterad presterar bättre, även efter en tuff förändring avslutar Andrea.
Annika Hegardt
