HR:s yrkesroll är inte en – utan många - HR-yrket

Men med ökat inflytande har också förväntningarna blivit fler, mer komplexa och ofta direkt motstridiga. Det är hög tid att vi stannar upp och frågar oss: Vem representerar HR egentligen – ledningen, medarbetarna, eller båda? Och till vilket pris?

Denna fråga granskas i denna debattartikel av psykologiforskarna Håkan Nilsson och Ali Kazemi vid Högskolan Väst.

HR – en motstridig yrkesroll

Det är tydligt att HR:s status och inflytande har stärkts över tid, särskilt genom dess allt mer centrala roll i strategiska beslutsprocesser. Denna utveckling har dock inte varit oproblematisk.

HR har stundtals haft svårt att balansera mellan affärsstrategiska mål och ansvaret för organisationens humankapital.

Denna kritik återfinns också i skarpare ton hos forskaren Mats Alvesson, som i en debattartikel i Expressen (15 juli 2023) menar att HR riskerar att bli ett maktredskap snarare än ett stöd. Han hävdar att HR bidrar till en resursförskjutning från kärnverksamheten till administrationen och efterlyser mer lyhördhet och kritisk självreflektion hos professionen. Synpunkter som emellertid avfärdades i skarpa ordalag av Johanna Flanke och Stefan Tengblad i Expressen (18 juli 2023).

Men oavsett vad vi må tycka om denna ordväxling, för att undvika diskrepansen mellan olika föreställningar som finns kring HR:s yrkesroll fordras, enligt vårt synsätt, att HR professionen förhåller sig mer reflekterande och självkritiska, för att undvika att hamna i en kognitivt dissonant yrkesroll.

Med detta sagt infinner sig frågan om vem/vilka HR tänks advocera; endast ledning och eller ledning och medarbetare? Frågan som är sprungen ur vad som så här långt och är vidare motiverad av det skälet att HR:s yrkesroll inte är en utan många och dessutom motstridiga. Inspirerad av Dave Ulrich och Wayne Brockbank beskriver vi fyra huvudsakliga roller för HR: strategisk partner, medarbetarens talesperson, funktionsspecialist och kompetensutvecklare.

HR som strategisk partner

I en av många yrkesroller som HR axlar finns den som beskrivs som strategisk partner. Hela 80% av tillfrågade HR säger sig vara strategisk partner, enligt Akademikerförbundet SSR undersökning från 2022.

I denna yrkesroll medverkar HR i ledningsgruppen, vilket kan äventyra deras objektivitet i fråga om att företräda alla anställdas intressen, eftersom deras lojalitet mot ledningsgruppen anses viktigare än mot de anställda. Maktdynamiken mellan ledning, medarbetare och organisation blir i denna HR-roll en svår balansgång att hantera. För att framgångsrikt axla denna roll måste HR vara effektiv, trovärdig samt vara en expertpartner till ledningsgruppen. Här menar vi att HR i denna roll riskerar att tappa medarbetarperspektivet. För att ytterligare ställa den inledande frågan i brännpunkten har vi en diametralt annan yrkesroll som beskrivs som medarbetarens talesperson.

HR som medarbetarens talesperson

I denna yrkesroll betonas medarbetarperspektivet, som blir något av en motbild till den förra HR-rollen.

Denna HR-roll jobbar bland annat utifrån att säkerställa att verksamheten följer de juridiska krav som är knutna till medarbetares anställning.
Dessutom bidrar HR i denna yrkesroll till att öka medarbetarnas engagemang och kompetens genom att möta deras olika behov och intressen, vilket kan innebära vissa lojalitetskonflikter gentemot ledningen.

Dessa två roller, ställda mot varandra, innebär betydande etiska och professionella utmaningar och förefaller minst sagt problematiska att expediera ur ett roll- och yrkesetiskt hänseende. Inte minst genom att dessa nämnda roller tillsammans med ytterligare två roller som vi skall ta upp synes vara inkommensurabla. Detta sagt i beaktande av två andra HR-roller, funktionsspecialist och kompetensutvecklare framvisar samma motsägelsefulla rollexpedierande.

HR som funktionsspecialist

I rollen som funktionsspecialist utformar HR specialisten/generalisten HR-processer som skall implementeras i organisationen. Därtill är funktionsrollen kopplad till specialistkunskaper inom fältet, vilket fordrar en kunskap som borrar mer på djupet än i bredd. Detta i sin tur kan resultera i att funktionsspecialisten fastnar i detaljer mer än i helheter. Och i beaktande av att forskningsrön inom det personalvetenskapliga fältet är omfattande och av skiftande natur kan man ställa sig frågan om HR i funktionsrollen hinner med att förkovra sig i takt med den utveckling som sker inom forskningsfältet. Här infinner sig även frågan om vilken typ av kunskap som är av vikt och värde för funktionsspecialisten att hålla sig a jour med och att vidare implementera i professionsarbetet.

HR som kompetensutvecklare

Som kompetensutvecklare blir kompetensutveckling och kompetensförsörjning centrala frågor att ta avstamp från. Det handlar bland annat att attrahera och rekrytera rätt medarbetare, men även att utveckla och att få dem att stanna kvar i verksamheten genom att bygga upp ett starkt varumärke.

Att som personalvetare gå in och ut ur rollen som funktionsspecialist och kompetensutvecklare är en lika utmanande rolltagning som i fallet med de två andra roller som diskuterats. Den fråga som här dröjer sig kvar är hur de båda till synes motsägelsefulla rollerna hanterar kompetensutveckling och kompetensförsörjningsfrågor. Här menar vi att de i sina respektive roller kan ha olika syn på vad som gynnar verksamheten utifrån vilka insatser som skall satsas på. Är det en fråga som skall beaktas strategiskt (funktionsspecialist) utifrån affärsidé och personalidé, eller är det enskilda individers utvecklingsbehov (kompetensutvecklare) som skall ha ett företräde?

Avslutning

Det är lätt att tro att HR:s yrkesroll kan ringas in med hjälp av fyra huvudsakliga funktioner: strategisk partner, medarbetartalesperson, funktionsspecialist och kompetensutvecklare. Men i praktiken är dessa roller inte avgränsade och stabila; de är flytande, överlappande och i ständig förvandling. Verklighetens HR-arbete präglas i allt högre grad av specialisering där nya roller och förväntningar uppstår i takt med att omvärlden förändras. HR förväntas samtidigt vara förändringsledare, kulturell arkitekt, teknologisk möjliggörare, chefscoach och regelväktare och flera andra roller som alla kräver olika kompetenser, prioriteringar och lojaliteter. Denna fragmentering torde göra det svårt att upprätthålla en tydlig yrkesidentitet. Vad innebär det egentligen att ”jobba med HR” när uppdraget kan spänna från att leda digital transformation till att försvara arbetsrättsliga principer – ibland i konflikt med varandra? Risken är att HR-professionen förlorar sin kärna i ett försök att vara allt för alla. Och ännu allvarligare; att HR reduceras till en reaktiv stödfunktion utan tydligt egenvärde, styrd av andras agendor snarare än en egen professionell etik och vision.

För att hantera denna växande komplexitet räcker det inte med fler uppdelade ansvarsområden. Det krävs snarare ett professionellt ramverk som erkänner att HR verkar i ett spänningsfält; mellan individ och organisation, mellan strategi och etik.

Här spelar reflekterande praktik en nyckelroll. Det innebär att HR-professionella inte bara utför uppgifter utan kontinuerligt reflekterar över sin roll, sina lojaliteter och de värden som vägleder deras arbete.

En annan nyckelfaktor är organisatorisk tydlighet. Arbetsgivare behöver vara öppna med vilka förväntningar de har på HR och HR måste själva våga tydliggöra vad som är möjligt att förena, och vad som inte är det. Alla roller går inte att kombinera utan friktion. Att låtsas som att de gör det leder bara till förlorad trovärdighet.

Vi menar därför att det är dags att ställa den mest grundläggande frågan i centrum, nämligen vem representerar HR – ledningen, medarbetarna eller båda? Svaret kan inte längre förbli otydligt eller situationsberoende. Det krävs en medveten omprövning av HR:s yrkesidentitet, där professionen själv tar initiativet till att formulera sin roll, sina gränser och sina etiska riktlinjer.

Kanske är det just här HR:s mognad som profession kommer att prövas; inte i dess bredd, utan i dess förmåga att göra avvägningar, prioritera och stå fast i sin yrkesetik – även när det blåser. Det är först då HR blir mer än en stödjande funktion – det blir en integritetsskapande kraft i organisationen.

Håkan Nilsson, universitetslektor i psykologi/personalvetenskap, Högskolan Väst
Ali Kazemi, professor i psykologi, Högskolan Väst