Men vem är egentligen chef för en digital arbetsstyrka? Vem rekryterar den? Vem bestämmer vad den får göra? Vem följer upp dess prestation? Vem ser till att den får rätt förutsättningar? Och framför allt: vem är ansvarig när den gör fel?
Det är frågor som HR traditionellt har haft svar på när det gäller människor. Nu behöver organisationerna börja hitta svar även för sina digitala kollegor och placera in de digitala medarbetarna i organisationscheman.
Att kalla AI för ett verktyg signalerar en sak. Att kalla den en digital medarbetare signalerar något helt annat.
Att kalla AI-agenter för digitala medarbetare kan låta som en semantisk fråga, men vad vi väljer att kalla den nya arbetsstyrkan är i själva verket ett strategiskt beslut. Och orden spelar roll. Hur organisationen beskriver och visualiserar den nya arbetsstyrkan påverkar hur medarbetare uppfattar, litar på och samarbetar med tekniken. Språket påverkar också förståelsen av vem som har ansvar när något går fel.
Att kalla AI för ett verktyg signalerar en sak. Att kalla den en digital medarbetare signalerar något helt annat. Det placerar även frågan där den hör hemma på ledningsnivå och hos HR.
När AI går från enskilda experiment till hundratals eller tusentals digitala arbetare räcker inte längre ett lapptäcke av individuella lösningar. Digitala arbetare behöver inte behandlas som människor, men de behöver få en tydlig plats i organisationen. Undersökningen visar att 53 procent av organisationerna fortfarande saknar en tydlig och heltäckande bild av vilka AI-agenter som faktiskt används i organisationen idag.
HR behöver vara med och definiera vilka arbetsuppgifter som ska utföras av människor, vilka som kan utföras av digitala arbetare och hur dessa ska samarbeta.
Den kanske mest intressanta frågan är därför inte hur många jobb AI kommer att ersätta. Det är vad vi gör med den tid och kapacitet som AI frigör.
Sofigates studie visar att kunskapsarbete ofta består av ungefär hälften social interaktion och hälften kunskapsleverans. Om AI kan fördubbla hastigheten i kunskapsleveransen skapas i teorin kapacitet motsvarande en betydande effektivisering.
Om AI används enbart för att minska kostnader finns det förstås en risk att människor upplever de digitala arbetarna som konkurrenter. Men om den nya kapaciteten används till innovation, utveckling, bättre kundupplevelser och mer kvalificerat arbete kan resultatet bli det motsatta.
73 procent av organisationer använder fortfarande AI främst för att automatisera befintliga uppgifter. Men den verkliga förändringen kommer när organisationer börjar fråga: Om vi kunde börja om, hur skulle arbetet då organiseras mellan människor och digitala arbetare?
Framtidens HR och chefer behöver därför inte bara förstå människor utan hur människor och digitala arbetare tillsammans ska skapa framtida framgångsrika organisationer.
Christian Cedercreutz, ansvarig för Business and Technology Transformation Sverige, Sofigate
