Att HR i dag sitter i ledningsgruppen är i sig en vinst. Det har tagit tid, men det är ett betydande erkännande av att personalfrågor är viktiga affärsfrågor. Med den positionen följer också ett ansvar att inte bara samla in data, utan också att se till att den används. Det är just här vi ser ett tydligt gap i HR-barometerns resultat.
Medarbetarundersökningen är den datakälla som värderas högst för strategiska beslut och hela 41 procent anger den som det främsta underlaget, men när 73 procent av de som arbetar med HR upplever uppföljningen som sin största utmaning, måste vi fråga oss: vad händer med all den feedback vi faktiskt samlar in?
Vi mäter sällan – och följer sällan upp det vi mäter
Innan vi ens når uppföljningsfrågan finns ett annat mönster värt att notera. Trots att medarbetarundersökningen rankas som den viktigaste datakällan för strategiska beslut, genomför 46 procent den bara en gång per år eller mer sällan.
Endast 23 procent använder pulsmätningar, och lika många kombinerar båda formaten. Åtta procent genomför inga medarbetarundersökningar eller pulsmätningar alls. Det är ett anmärkningsvärt gap. Om medarbetarfeedback verkligen är den viktigaste grunden för HR-beslut, varför prioriteras den då inte högre i utsträckning?
En del av svaret kan handla om kapacitet och resurser. Men en annan del handlar sannolikt om uppföljningen. HR Barometern 2025 visar att bara 52 procent av organisationerna anger att undersökningsresultaten följs upp med konkreta initiativ. Om resultaten ändå inte leder till handling, minskar också incitamentet att mäta oftare. Det blir en självförstärkande nedåtgående spiral, och det är den vi behöver bryta.
Varför är uppföljningen så svår?
Det är en fråga som förtjänar ett ärligt svar, för det handlar sällan om att HR saknar engagemang eller kompetens. En del av förklaringen ligger i strukturerna, eller snarare bristen på dem. Chefer får tillgång till sina resultat, men utan tillräckligt stöd i vad de ska göra med dem. De förväntas leda samtal, sätta åtgärder och följa upp framsteg, ofta utan utbildning, utan avsatt tid och utan mandat att faktiskt genomföra förändring. Det är inte konstigt att uppföljningen stannar av.
En annan del handlar om volymen av insikter. Barometern visar att uppföljningen upplevs som mest utmanande i just de organisationer som mäter oftast – de som kombinerar årliga undersökningar med pulsmätningar. Fler mätpunkter ger fler insikter att förhålla sig till, och om strukturerna inte är på plats för att hantera dem, kan varje ny mätning snarare öka stressen än minska den.
Det leder till en viktig slutsats som lyfts i barometern: det är bättre att mäta det man har kapacitet att agera på, än att mäta allt och agera på intet.
Vad händer med HR:s trovärdighet när ingenting förändras?
När en organisation år efter år skickar ut sin undersökning, samlar in svaren och gärna påminner om alla om att svara, så skickar det budskapet att detta är viktigt för organisationen och att medarbetarens svar värderas. Om organisationen sedan inte kommunicerar vad som förändrats, eller ens vad som prioriteras, skickar det ett motstridigt budskap: att feedbacken tas emot, men inte ageras på, för att det inte är viktigt eller värt för organisationen att prioritera.
Det kan allvarligt skada medarbetarrelationen och tilliten. Inte bara för undersökningen i sig, utan för HR som funktion och för ledningens förmåga att lyssna på riktigt. När förtroendet väl är borta är det svårt att återuppbygga, oavsett hur välformulerade nästa version av undersökningsfrågorna är och oavsett hur många påminnelser om att svara man skickar ut.
Det är därför uppföljningsfrågan i grunden är en trovärdighets- och positionsfråga. HR har kämpat hårt för sin plats i ledningsrummet. Den positionen befästs inte genom att sitta med vid bordet, utan genom att leverera faktisk förändring utifrån det organisationen säger sig vilja veta.
Hur bygger man ett ledarskap som faktiskt omsätter feedback i engagemang och förändring?
I Netigates inspelade webinar “Engaged employees in times of change” får du ta del av forskningsbaserade insikter och konkreta exempel på hur organisationer kan gå från mätning till verklig förflyttning.
Uppföljning är inte ett HR-projekt – det är ett ledarskapsuppdrag
En av de vanligaste fallgroparna är att uppföljningsarbetet läggs helt i knät på HR. HR ansvarar för undersökningen, HR analyserar resultaten, HR presenterar dem för chefsgruppen. Och sedan? Om organisationskulturen inte stödjer att chefer på alla nivåer tar ägarskap för sina resultat, faller uppföljningen lätt mellan stolarna. Det är inte ett tekniskt problem. Det är ett kulturellt och strukturellt problem.
Det kräver att HR – med sin plats i ledningsgruppen – aktivt driver frågan om vad organisationen förväntar sig av sina chefer när resultaten presenteras. Finns det rutiner? Finns det tid avsatt? Finns det ett format för att återkoppla till medarbetarna vad som hänt sedan sist?
Att ställa de frågorna, och hålla organisationen ansvarig för svaren, är en av de mest strategiska saker HR kan göra med sin position. Det är inte en enkel uppgift, men det är nödvändigt.
Artikeln är skriven av Katarina Hederoth, expert på HR-frågor och chef för konsultteamet på Netigate, en ledande plattform för experience management. Netigate har bidragit till HR Barometern med både verktyg och insikter, från genomförandet av enkäten till analysen av resultaten.
