När chefen är utsatt

Det är inte bara anställda som drabbas av psykisk ohälsa på grund av arbetsklimatet, även chefer och ledare blir utsatta. Kristina Bähr möter dagligen ledare som utsatts för långvariga kränkningar i sitt arbete.

När chefen är utsatt. 
Det är inte bara anställda som drabbas av psykisk ohälsa på grund av arbetsklimatet, även chefer och ledare blir utsatta. Kristina Bähr möter dagligen ledare som utsatts för långvariga kränkningar i sitt arbete..

När chefen är utsatt

Sedan beslutet om nya riktlinjer från Arbetsmiljöverket om organisatorisk och social arbetsmiljö kom har fokus riktats mot hur chefers och medarbetares ansvar för arbetsmiljön är fördelat i syfte att undvika psykosocial ohälsa på arbetsplatserna.
    
Det här gäller i allra högsta grad även chefers arbetsmiljö. Chefer har många gånger en väldigt hög arbetsbelastning och upplevelse av stress. En undersökning i tidningen Chef visade att hälften av alla chefer har känt sig nedstämda eller deprimerade det senaste året – och 75 procent har haft sömnstörningar under samma tid.
    
Chefer är ofta utsatta för bedömning och värdering av sina medarbetare, och det får de i rollen som ledare tåla, men det finns chefer som utsätts för systematisk underminering och verbala kränkningar av enskilda medarbetare inför resten av arbetsgruppen.
    
Eftersom det är en ”sanning” att chefer inte behöver vara omtyckta riskerar dåligt beteende mot chefer att normaliseras under en allt för lång tid, innan mönstret kan upphöra. Men chefer är också människor.
    

Kristina Bähr är barnläkarspecialist, chefshandledare, föreläsare som startade Exist för 5 år sedan för att jobba med människor i arbetssituationer.
Kristina Bähr är barnläkarspecialist, chefshandledare, föreläsare som startade Exist för 5 år sedan för att jobba med människor i arbetssituationer.

Kristina Bähr driver företaget Exist som kombinerar neurovetenskap, ledarskap, kunskap och organisation. I sitt arbete möter hon ofta chefer och ledare som fått utstå långvariga kränkningar från omgivningen innan säkerhetssystemet slagit till.
    
– I den här situationen tvivlar de flesta chefer jag kommit i kontakt med på sina ledaregenskaper, sina personliga egenskaper och även på sina styrkor, säger hon och fortsätter:
    
– Att vara en god ledare vet vi innebär att vara lyhörd för synpunkter och människor, men om det innebär att man blir ifrågasatt som chef, som ”vek” eller otydlig (för att man inte pekar med hela handen) och samtidigt får en etikett som ”elak eller dominerande” när man blir tydlig och skarp i sin åsikt, är det vanligt att självuppfattningen börjar vackla. Det mesta kan man ta ett tag, men det finns en gräns för vad varje människa kan tåla av den här varan.
    
När chefen hamnat i ett läge där självförtroendet fått sig en ordentlig törn förlorar han eller hon även sitt handlingsutrymme i förhållande till sina medarbetare.
    
I många fall innebär det att chefen ifråga blir handlingsförlamad, agerar utifrån tidigare dåliga erfarenheter och tenderar ”flyga under radarn” med undvikandebeteenden istället för tydlighet. Ledarskapet hamnar i en nedåtgående spiral och blir otydligt och icke-autentiskt.
    
Hur återtar man sitt ledarskap?
Har det väl gått så långt kan det vara ett läge att sluta som chef eller ta in hjälp för att återta sitt ledarskap. Det är ofta i det läget som Kristina träffar sina klienter.
    

Är barnläkarspecialist, chefshandledare, föreläsare som startade Exist Nu AB för 5 år sedan för att arbeta med människor i arbetssituationer.

– Handledningen möjliggör för chefen att få en chans att se vilka egenskaper som han eller hon börjat underanvända till följd av risken för ständig kritik och kränkningar. Det handlar även om att återta ledarskapet med att bli tydlig med sina värderingar, konkreta mål för arbetsgruppen och att tydliggöra spelregler för hur vi beter oss på arbetsplatsen.

Hur tar man sig tillbaka?

– Många gånger handlar det om att återupprätta självförtroende och självkänsla och få spegling av vilka ledaregenskaper som hamnat i skuggan av undvikandet. Vi tror ofta att medarbetare vet vad som är accepterade beteenden, men utan att ha pratat om detta i detalj, blir det svårt för både chef och arbetskamrater att ta upp när vi gör gränsöverträdelser.

Hur ändrar men förhållningssätt som ledare?

– I många lägen handlar det om att våga ta tillbaka initiativet och återskapa tilltron till gruppens enskilda medlemmar, men även se bakom svåra medarbetares bakomliggande avsikter och behov. Handledning är ett bra sätt att få in fler perspektiv och även ta fram tyst kunskap om situationen och inblandade personer. Vi vet ofta mer om de ingående faktorerna som påverkar oss i vår arbetskontext, men det är svårt att medvetandegöra utan att prata om de

Hur sätter man upp spelregler och börja vara tuff?

– Spelregler behöver ju röra sådant som tidspassning, hur vi deltar på ett möte – med eller utan uppfälld laptop och påslagen telefon. Pratar vi kritiskt eller gott om människor som inte är närvarande i rummet? Hur pratar vi om frågor där vi tycker att någon gjort fel och inte bidrar till gemensamma mål? Vem sätter målen? Är det okej att man själv bestämmer vad man ska arbeta med eller är det chefen som sätter mål? Är det accepterat beteende att ”himla med ögonen” när andra pratar på ett möte? Kan vi förvänta oss aktivt lyssnande på möten eller är det okej med multitasking på möten? Ska vi maila sent på kvällarna och räkna med ett svar dagen efter?

Hur visar vi att vi behöver arbeta ostört?

– Utan att arbetsgrupp och chef skapar denna konsensus kan varken grupp eller chef ta upp frågan om eller när den överträds.I de fall där chefen är utsatt behöver HR-organisationen vara särskilt modig och stötta chefen i dialogen med medarbetarna. Precis som vid mobbning av medarbetare behöver man ha en systematisk plan för hur man kan arbeta med förebyggande mot kränkande särbehandling av chefer också.
    

Publicerad

2015-10-13

Uppdaterad

2015-10-16

Kompetensutveckling

Socialt